Il termine produzione snella (lean production) fu utilizzato per la prima volta nei primi anni 90 da alcuni ricercatori del MIT, James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos, nel loro “The machine that changed the world”, nel quale venivano messi a confronto i nuovi modelli organizzativi aziendali giapponesi con quelli dell’industria occidentale, in particolar modo quella del settore automobilistico, partendo dalla filosofia di gestione che derivava soprattutto dalla Toyota e dal suo Toyota Production System (TPS).
La definizione data nel loro libro dagli ideatori del pensiero snello fu “un modello manageriale volto ad ottimizzare l’organizzazione aziendale per ottenere sempre di più utilizzando sempre meno risorse: meno sforzo umano, meno tempo, meno spazio, meno attrezzature e materiali”.
I tradizionali modelli di organizzazione della produzione, orientati alla produzione “seriale” (Maizza) e alla realizzazione di grandi quantità di prodotti standardizzati, compiuta con catene di montaggio, focalizzati sulla leadership di costo, nati principalmente dalle teorie tayloriste e poi fordiste intorno agli anni 50, erano di colpo superati da un’innovativa visione di un sistema snello che consentiva di rispondere in modo più efficace, rapido ed efficiente alle esigenze e ai cambiamenti del mercato.
Se si analizza il modello Toyota Production System (TPS), descritto da Taiichi Ohno in alcuni scritti, in modo più ampio in Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, si capisce come le scelte effettuate dal management sono orientate sempre più alla flessibilità, all’elasticità dei processi, in quanto strutturare un’organizzazione in modo snello permette di produrre di più, con uno sforzo minore e con un migliore utilizzo delle risorse a disposizione, siano esse umane o materiali.
Womack, Jones e Roos, infatti, definivano lean un modo di produrre caratterizzato da una maggiore produzione a fronte di minori risorse impiegate nel processo, meno sforzo umano, un minore utilizzo di attrezzature, con tempi di processo più brevi, senza intaccare minimamente la qualità dei prodotti, anzi, migliorando la capacità di fornire al mercato esattamente ciò che esso richiede.
Da questa prima descrizione, migliaia sono state le organizzazioni che nel mondo hanno adottato, in modo più o meno completo, il modello lean, in quasi tutti i livelli dell’organizzazione aziendale. Il lean system, infatti, risulta applicabile a tutti i processi organizzativi e operativi aziendali, non solo strettamente a quei processi produttivi, manifatturieri, ma anche a quelli legati alla movimentazione delle merci, a quelli amministrativi, di progettazione e di sviluppo di nuovi prodotti.
Con lean system, infatti, in questo lavoro si vogliono mutuare tutte le altre definizioni date alla filosofia giapponese, cioè lean production, lean manufacturing, lean six sigma, lean development, lean management. Tali definizioni, in definitiva, non sono altro che alcune delle sottocategorie del lean system. Non solo, le suddette definizioni non esauriscono i campi di applicazione del pensiero snello, infatti, oltre a quelle sopra menzionate, anche le definizioni lean projecting, lean development e lean design, definiscono altri campi di applicazione del pensiero snello quali la ricerca e l’innovazione, lo sviluppo competitivo e la progettazione. Per definire l’obiettivo del lean system, in modo conciso, si potrebbe dire: “Costruire un successo sostenibile e duraturo, sia per l’azienda, sia per le risorse umane che vi lavorano, con un nuovo modo di ragionare ed operare”.
Quindi un sistema pervasivo, e non solo una raccolta di strumenti da implementare, che in realtà diventa una modalità di pensiero.
